国产精品丝袜高跟鞋,国精产品999一区二区三区有限,久久婷婷五月综合色精品,小柔在ktv被三个黑人玩弄

　　越來越多的企業(yè)必然會從消費互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)制造業(yè)出走，投身到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但事實上他們中的很多人并沒有看到這背后的巨大成本與投入。探索了18年的傳化智聯(lián)至今仍在漸趨完善的途中，但它的經(jīng)歷或許已被收錄進(jìn)一些企業(yè)的教材庫里，并不斷地作為案例被翻出、被審閱。

　　它的經(jīng)歷既展現(xiàn)了其作為巨頭，自我革新的那種勇氣，也為諸多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了一個鮮活的樣本。

　　這是10個月內(nèi)，我訪談到的第三位傳化智聯(lián)高管。在高頻對話這家企業(yè)的關(guān)鍵人物中，我得以接近傳化智聯(lián)散落在全國近百個公路物流港以及每一次升級中的細(xì)節(jié)，繼而拼湊出它的全貌與未來。

　　傳化智聯(lián)副總裁：項天成

　　一

　　項天成是傳化智聯(lián)負(fù)責(zé)技術(shù)的副總裁，服務(wù)過IBM與阿里，三年前作為技術(shù)高管被引入到傳化。他的主要工作是幫助傳化完成從傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，但總體來看，那些相對基礎(chǔ)的工作大量占用了他加入傳化智聯(lián)的這段時間。

　　將線下發(fā)生的事情比特化，對于類似傳化智聯(lián)的傳統(tǒng)線下巨頭而言，一下子面對的是繁雜又迫切需要被線上化的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。數(shù)字化的刺激下，在傳統(tǒng)江河里憋氣太久的難題也一個個浮出水面。一方面已有的業(yè)務(wù)數(shù)字化基礎(chǔ)弱，那些存在于ERP等老舊管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)很難做到互聯(lián)互通;另一方面新數(shù)據(jù)的采集與數(shù)據(jù)化流程的健身是一項浩大的工程，過往不同的業(yè)務(wù)場景無法共用，需要一個又一個模塊地重新壘建。

　　這些都在給項天成肩挑的擔(dān)子增加份量。曠日持久的投入，讓他既要帶隊伍從0開始去幫助傳化完成數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，又需要嘗試一些前沿性的、項目性的探索，讓上頭看到技術(shù)投入所能帶來的意義與光芒。

　　項天成加入傳化智聯(lián)的2016年，是后者站在30周年歷史節(jié)點上下定決心完成真正意義蛻變的一年。以“傳化股份”身份在資本市場存在了12年的它，在那一年完成了重大資產(chǎn)重組并更名為“傳化智聯(lián)”。以身份亮相的它未辜負(fù)資本市場的厚望，一年內(nèi)上馬了30個公路港項目，而此前它經(jīng)過了10多年才投入運營5個、開工建設(shè)10多個公路港項目。

　　一邊是公路港數(shù)量的急遽擴(kuò)張，一邊是港與港之間通過一個又一個分撥中心的建設(shè)逐漸被串聯(lián)成一張巨大的物流網(wǎng)絡(luò)。至此，公路港完成了從1.0模式向2.0模式的升級。不過單一而橫向的鏈接，距離能夠輸出更深刻價值的“產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”依然遙遠(yuǎn)。傳化智聯(lián)在2017年再次提出向3.0模式行進(jìn)，也就是整個公路港實現(xiàn)縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)化編織。

　　這是項天成的使命所在。

　　擺在項天成面前的是一條橫跨27個省市自治區(qū)的公路港長龍，與內(nèi)部一座座依然互相割裂的信息“孤島”。恢弘的基礎(chǔ)設(shè)施背后，牽扯出一團(tuán)團(tuán)各自為陣而又雜亂無序的數(shù)字“亂碼”。

　　二

　　一個平臺背后各有一套維持運營的工具，無法相互滲透、相互關(guān)聯(lián)。這是歷史遺留問題，必須盡快被梳理與重新定義。

　　項天成的任務(wù)是將傳化智聯(lián)多個平臺上的共性元素抽象出來形成一個整體。物流的本質(zhì)是圍繞人、車、貨、場、財這些元素展開，而他們中的每一項都能夠進(jìn)一步抽象與統(tǒng)一。

　　傳化智聯(lián)從2016年開始便依托公路港城市物流中心的區(qū)域供應(yīng)鏈服務(wù)，使得傳化網(wǎng)智能信息系統(tǒng)形成了一單到底的業(yè)務(wù)場景，并實現(xiàn)了物流大數(shù)據(jù)的沉淀。企業(yè)迭代開發(fā)了TMS 、 WMS、PMS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并從數(shù)據(jù)平臺、會員系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等系統(tǒng)入手打通后臺系統(tǒng)，實現(xiàn)了會員的統(tǒng)一、風(fēng)控的統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。

　　這是一項重構(gòu)與統(tǒng)一的系統(tǒng)工程。

　　互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是提供信息，解決信息不對稱問題。厘清了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)也就厘清了互聯(lián)網(wǎng)的邊界，從而也就可以厘清產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯。既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是提供信息，解決信息不對稱，那么在信息不對稱嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)就可以產(chǎn)生更大的價值與影響力。傳化智聯(lián)公路港的每一次升級背后，都是一場讓信息對稱的大校準(zhǔn)。

　　在公路港尚未誕生之前，一輛滿載車輛在目的地城市卸貨之后，可能需要當(dāng)?shù)囟缔D(zhuǎn)3天時間才不至于空載返回始發(fā)城市。公路港1.0模式就是找一個場景撮合發(fā)貨人與運貨人，為他們解決即時獲取與信任問題;隨著公路港在全國不斷被復(fù)制并被串聯(lián)成一張網(wǎng)絡(luò)時，升級至2.0模式的公路港，就能解決預(yù)先獲取的問題，即運貨人在始發(fā)城市就能知曉自己能否滿載返程。

　　公路港2.0模式的升級成功，就需要解決從前置倉-發(fā)貨-車輛行駛過程-收貨等全過程都能在數(shù)字空間里被描繪與追蹤。

　　升級至3.0模式的公路港則可實現(xiàn)利用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，即通過銷售數(shù)據(jù)的深度挖掘形成更優(yōu)的決策指導(dǎo)線下實操。比如最為實用的是，公路港可預(yù)先了解港區(qū)次日的貨物來源達(dá)到更靈活調(diào)度車輛的目的。在這一階段，最為關(guān)鍵的一環(huán)是公路港要提供有絕對誘惑力的效率提升能力，說服產(chǎn)業(yè)鏈上下游的客戶將自己原本封閉的ERP系統(tǒng)接入傳化智聯(lián)的整個智慧物流體系。

　　在項天成加入傳化智聯(lián)之前，到底要不要“碰貨”是后者持續(xù)爭議的一個關(guān)鍵點。所謂“碰貨”，就是下沉到供應(yīng)鏈。存在爭議的緣由是一旦“碰貨”，傳化智聯(lián)就不再是一個輕量級的平臺，就需要技術(shù)實力的加持進(jìn)一步幫助物流公司實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)。

　　這是一道要平衡多個角色的應(yīng)用題。

　　在供應(yīng)鏈上活躍著多種角色，角色間相互平等又相互關(guān)聯(lián)，任何一個環(huán)節(jié)的滯緩都會拖累整體效率。下沉到供應(yīng)鏈后的公路港，可鏈接供應(yīng)鏈上的每種角色并根據(jù)實際情況形成效率最高的解決方案。

　　比如面對10家發(fā)貨方要將貨發(fā)往同一個目的地，過去的解決方案是每個發(fā)貨方會各自找一家物流公司。這些物流公司未必每家都能實現(xiàn)滿載，所以有些選擇抬高價格即時發(fā)貨，有些選擇等車輛滿載后再發(fā)貨。這種解決方案的結(jié)果是要么浪費了時間，要么浪費了錢。在公路港3.0模式下，傳化智聯(lián)可實現(xiàn)為10家發(fā)貨方提供一家物流公司，在合理的價格下快速讓貨物抵達(dá)目的地。這是一個運籌學(xué)的規(guī)劃問題，如何規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)節(jié)點達(dá)到一個最優(yōu)解決方案從而指導(dǎo)物流公司依照計算的路徑來執(zhí)行。

　　也就是說，在3.0模式之前的公路港更多的是利用現(xiàn)實世界去收集數(shù)據(jù)，而3.0模式后的公路港則是利用數(shù)據(jù)形成一些指令影響現(xiàn)實世界。

　　項天成的團(tuán)隊還根據(jù)發(fā)貨頻次、貨物種類等數(shù)字指標(biāo)構(gòu)建了一個客戶價值模型，通過該模型可梳理出最適合在港內(nèi)共享倉儲的發(fā)貨方。對于發(fā)貨頻次越高的發(fā)貨方，在港內(nèi)共享倉儲的效能提升越能得到體現(xiàn)，因為每一次從發(fā)貨方倉庫到公路港的短泊都涉及成本支出。

　　三

　　“碰貨”后的傳化智聯(lián)終于在供應(yīng)鏈上亮出它的“肱二頭肌”，較上一年度，傳化智聯(lián)2017年的營收出現(xiàn)了大幅提升。

　　然而同樣不可忽略的是這一年的研發(fā)費用較上年增長了50.14%，并且這種高投入的狀態(tài)仍將持續(xù)較長的時間。這并沒有超出傳化智聯(lián)的預(yù)期。早在前幾年，它就定下目標(biāo)：為中國公路網(wǎng)裝“軟件”，為中國170個城市建設(shè)“公路港城市物流中心”，打造“中國智能公路物流網(wǎng)絡(luò)運營系統(tǒng)”，發(fā)展物流大數(shù)據(jù)，形成“中國物流大腦”。

　　類似傳化這樣重線下場景的巨頭要做數(shù)字化改造，必然是一項投入不菲、費時費力的工程，但它不得不做。因為，數(shù)字化改造指向未來。曾有一些數(shù)據(jù)分析師指出，一家過去沒有數(shù)據(jù)來源的500億量級企業(yè)，添加一個數(shù)據(jù)來源就有可能提高數(shù)十億元的產(chǎn)出。

　　項天成的歷程，就是傳化智聯(lián)從傳統(tǒng)走向數(shù)字化、走向科技的歷程。不過現(xiàn)階段，項天成所能做的是持續(xù)而深入的探索。因為相對于實打?qū)嵉耐度?，整個平臺上所沉淀的以百萬計的運營數(shù)據(jù)在未來究竟能釋放多大的產(chǎn)出，依然難以量化。

　　是沉淀足夠的數(shù)據(jù)就算成功了?還是要找到一個賺錢的產(chǎn)品才是成功?無法給出答案的項天成選擇了同時走上這兩條路。他希望通過項目性的探索，沉淀行業(yè)大數(shù)據(jù)的同時為傳化智聯(lián)找到一些能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值的客戶群體，讓所有傳化人看到他們是有能力與信心讓數(shù)據(jù)去變現(xiàn)的。

　　不過在倪叔看來，以項天成為主的技術(shù)團(tuán)隊無需機遇證明自己的存在價值。他們能做這件事本身就是一種價值。盡管公路港的營收數(shù)字還無法匹配它的龐大藍(lán)圖，但它所產(chǎn)生的流量數(shù)據(jù)已不容小覷。傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化，在早期證明自身價值的方式就是效率的提升。這個階段的效率提升不應(yīng)該以開辟新業(yè)務(wù)的路徑來實現(xiàn)，而是應(yīng)該借由它原有流量大的業(yè)務(wù)通道來抵達(dá)。